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INTERVIEW MIT HEINZ-GÜNTER SCHEER UND JAN WELSCH

Interview mit Heinz-Günter Scheer und Jan Welsch

Wie die SKP Erfolg möglich macht

Interview

Das Sparkassen-Modell wird auch in Zukunft tragfähig sein

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Wir stecken in turbulenten Zeiten. Multikrisen wie Pandemie, Krieg und Klimawandel stellen uns vor Herausforderungen. Megatrends wie Digitalisierung, Neo-Ökologie und künstliche Intelligenz verändern das Verhalten und die Gesellschaft. Hinzu kommen eine sich ständig ändernde Regulierung und der Fachkräftemangel. Die Sparkassen-Finanzgruppe steht wie andere Unternehmen vor der Herausforderung, Geschäftsmodelle neu zu denken. Dennoch: Die Komplexität der neuen Normalität bietet auch eine Vielzahl von Chancen.

Im Interview erörtern die Geschäftsführer von S-Kreditpartner, Heinz-Günter Scheer und Jan Welsch, den Weg, den die SKP in dieser anspruchsvollen Zeit geht, und wie es gelingt, sich zukunftsorientiert auszurichten, um den Erfolg für die SKP und ihre Partner möglich zu machen.

Gemeinsam Marktanteile zurückholen: Jan Welsch und Heinz-Günter Scheer sind seit 2011 Geschäftsführer bei S-Kreditpartner.

Seit 2022 fällt immer wieder das Stichwort Polykrise. Wie blicken Sie auf das vergangene Jahr zurück?

Jan Welsch: Es war ein verrücktes Jahr, das muss man sagen. Wir waren alle froh, dass wir aus diesem Corona-Modus rausgekommen sind. Man muss sich nur an das Vorjahr erinnern: Im Jahr 2021 war das erste Halbjahr noch von vielen Lockdowns geprägt und erst in der zweiten Jahreshälfte ging es vorwärts. Wir haben es gut hinbekommen, diese Kurve wieder in richtige Bahnen zu lenken. Dann haben wir uns auf 2022 vorbereitet, alle Zeichen standen auf Grün. Wir haben großartige Aktionen wie eine Tombola organisiert und Beraterinnen und Berater aktiviert. Im ersten Tertial bis April hatten wir dann auch eine super Performance mit 50 Prozent Steigerung gegenüber 2021.

Dann kam der Sprung ins kalte Wasser. Die starke Abkühlung durch die Megainflation war nicht einfach. Aber unterm Strich haben wir mit fast 5 Milliarden Neugeschäft das beste Vertriebsjahr der Geschichte der SKP hingelegt. Darauf können wir stolz sein. Es war ein bisschen wie beim Fußball: Die erste Halbzeit war super, die zweite zum Vergessen. Aber am Ende haben wir das Spiel gewonnen.

Was heißt das konkret? Wie gut hat die SKP die jüngsten Krisen verkraftet?

Heinz-Günter Scheer: Krise heißt in der Tat Rekordinflation. So etwas hatten wir in der Geschichte der Bundesrepublik noch nie. Das hat natürlich einige unserer Kunden gestresst, weil ihre Einkommen nicht so schnell mitgewachsen sind. Mehr Zahlungsschwierigkeiten bedeuten auch mehr Kreditausfälle. Das ist die eine Krise. Die andere sind die stark gestiegenen Zinsen, die wir auch weitergeben mussten. Höhere Zinsen sind nicht gut für die Kreditkunden, eine entsprechend geringere Nachfrage ist auch nicht gut. Und dann gab es noch ein drittes Element, das uns der Regulator beschert hat, der Provisionsdeckel für den Vertrieb von Restkreditversicherungen.

Deshalb mussten wir unser Geschäftsmodell an dieser Stelle umstellen und haben uns entschieden, die Provisionen für den Vertrieb komplett an die Sparkassen zu geben. Bisher lag das Verhältnis bei 50:50. Wir sind jetzt selbst als Rückversicherer im Versicherungsgeschäft tätig. Da sind die Ergebnisse sehr stark über die Zeit gestreckt. Das sieht man auch bei uns in der Gewinn-und Verlustrechnung. Trotzdem haben wir ein sehr ordentliches Ergebnis.

Welches Ergebnis hat die SKP denn erzielt?

Heinz-Günter Scheer: 63 Millionen Euro haben wir als Betriebsergebnis erwirtschaftet. Gemessen an unserer Planung für ein normales Geschäftsjahr hätten wir uns eigentlich die 100 Millionen gewünscht, aber das war unter diesen Bedingungen nicht möglich. Aber die 63 Millionen Euro sind aller Ehren wert.

„Die Ertragszahl bei Vollkooperationen stimmt auf beiden Seiten der Bilanz.“

Die Rahmenbedingungen haben sich geändert. Lohnt sich die Zusammenarbeit mit der SKP für die Sparkassen überhaupt noch?

Jan Welsch: Die Zusammenarbeit mit der SKP lohnt sich mehr denn je. Denn das Geschäftsmodell der Sparkassen kommt wieder in Schwung. Der Zins ist zurück, und damit partizipieren die Sparkassen nicht nur an den Provisionen für das vermittelte Geschäft, sondern in hohem Maße auch an den Zinsen aus der Anlage. Schließlich wird das Kundengeschäft fast vollständig von den Sparkassen refinanziert, wir haben über 200 Refinanzierungspartner. Das bedeutet, dass die Sparkassen in der Summe, also aus Vermittlungsprovisionen für das Endkundengeschäft, Refinanzierung, Zinserträgen und aus der Syndizierung, noch mehr Erträge aus der Kooperation generieren können als in der Vergangenheit in Zeiten niedriger Zinsen.

Die Ertragszahl stimmt bei voller Kooperation auf beiden Seiten der Bilanz, also im vermittelten Aktiv- wie im Passivgeschäft. Aber es gibt natürlich noch eine ganze Reihe anderer Themen, die für die Sparkassen eine große Rolle spielen, auch im Hinblick auf das Thema Fachkräftemangel.

Wir sind nach wie vor noch in einem sehr attraktiven Markt. 60 Prozent der Sparkassenkunden haben Kredite woanders abgeschlossen, das heißt, wir können hier noch Marktanteile gewinnen. Dazu heißt es immer wieder, „an den Daten dranzubleiben“. Bei wem können wir die richtigen Angebote platzieren, welche Direktmarketing-Kampagnen können wir starten? Wie reagieren wir auf die verschiedenen digitalen Kanäle, was haben wir dort zu bieten?

Sind wir schnell genug? Bei all diesen Themen, bei denen Spezialwissen gefragt ist, unterstützen wir die Sparkassen in besonderem Maße. Dazu bieten wir nicht nur Vertriebsunterstützung für die Berater vor Ort in den Filialen an. Wir haben auch Spezialistenteams aufgebaut, die sich mit Datenanalyse, Marketingkampagnen und vielen anderen Themen wie FlexiGeld beschäftigen und die Sparkassen unterstützen können.

„Unterm Strich haben wir mit fast 5 Milliarden Neugeschäft das beste Vertriebsjahr in der Geschichte der SKP.“

Jan Welsch

Resilienz ist aktuell ein Schlüsselbegriff, der das Management gerade in einer Zeit der sich ständig ändernden Risiken umtreibt. Was ist aus Ihrer Sicht entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg der SKP in einer immer weniger vorhersehbaren Zukunft?

Heinz-Günter Scheer: Im Kern ist es Expertentum, wir sind wirklich ein Spezialist. Wir haben 10 Milliarden Ratenkreditvolumen, dazu kommt die Einkaufsfinanzierung. Aber unser Fokus liegt insbesondere auf dem Ratenkreditgeschäft, das ist unser Ein und Alles. Wir haben zum Beispiel spezielle Teams, die sich um das Risikomanagement kümmern oder um die Preissetzung. Das heißt, bei uns arbeiten Menschen, die sich den ganzen Tag ausschließlich mit Ratenkrediten beschäftigen.

Und das heißt auch, dass für die wichtigen, erfolgsentscheidenden Details letztlich Herr Welsch und ich verantwortlich sind. In der Geschäftsführung handeln wir nach dem Motto „Hier kocht der Chef selbst“. Das war für uns auch wichtig, um auf die wirklich brutalen, rasanten Veränderungen schnell reagieren zu können. Weil wir nah dran sind. Weil wir zum Beispiel direkt wissen, was bei unseren Kunden los ist und wie sie reagieren, wenn die Realeinkommen um 5 Prozent oder mehr sinken. Was bedeutet das für unsere Ankaufssteuerung, was bedeutet das für unsere Konditionenpolitik? All das haben wir sehr schnell in den Griff bekommen.

Jan Welsch: Wir können auf ein breites Erfahrungsspektrum zurückgreifen. Wir haben Leute in unserer Organisation, die aus vielen verschiedenen Bereichen, aus vielen verschiedenen Institutionen kommen und dadurch sehr differenzierte Erfahrungen sammeln konnten.

Wir kommunizieren viel, um Entwicklungen schnell zu antizipieren und zu überlegen: Haben wir das schon einmal gesehen? Welche Maßnahmen können wir entsprechend einleiten? Agilität und die Fähigkeit, gemeinsam schnell zu reagieren, Entscheidungen zu treffen und diese umzusetzen, sind eine große Stärke der SKP.

„Ratenkredite sind unser Ein und Alles“

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Was braucht es, um Kunden an die Sparkassen zu binden? Und wie kann die SKP dabei unterstützen?

Heinz-Günter Scheer: Wir haben einen Riesenvorteil: Ein sehr großer Anteil, rund 40 Prozent aller Deutschen, haben ihr Girokonto bei einer Sparkasse. Diese Menschen vertrauen der Sparkasse und wollen, dass die Sparkasse sie gut kennt, um gescheite Angebote machen zu können. Wie Herr Welsch bereits erwähnt hat, nehmen viele dieser Menschen aber Kreditangebote von Wettbewerbern in Anspruch. Das finden wir natürlich nicht schön. Deshalb liegt hier unser klarer Schwerpunkt. Den Kunden, bei denen wir als Sparkassen-Finanzgruppe einen Vertrauensvorschuss und einen Wissensvorsprung genießen, müssen wir immer die bestmöglichen Kreditangebote unterbreiten – das ist unser Mantra. Es darf kein anderes Wettbewerbsangebot geben, was ähnlich einfach und komfortabel zu handhaben ist. Hier fühlen wir uns sehr gut aufgestellt.

Was sagen Sie zu dem Paradoxon, dass immer mehr Leute digital bezahlen und Online-Dienste nutzen, aber gleichzeitig immer mehr nach persönlichem Kontakt verlangen?

Heinz-Günter Scheer: Persönlicher Kontakt bedeutet nicht immer, eine Filiale aufzusuchen. Wir wissen, dass immer weniger Menschen physisch in eine Filiale gehen wollen, um sich beraten zu lassen. Das ist eine Tatsache. Das führt logischerweise dazu, dass es immer weniger Filialen geben wird und dass wir andere Formate benötigen, um den Bedarf der Kunden nach menschlicher Interaktion zu befriedigen.

Wir haben zum Beispiel sehr gute Erfahrungen mit telefonischer Kundenberatung gesammelt. Wenn wir mit den Kunden telefonieren, findet der Kunde das großartig. Das führt zu noch mehr Geschäftsabschlüssen. Deswegen glauben wir daran, dass die Kombination aus digitalem Zugang und qualifizierter telefonischer Beratung große Zukunft hat.

Wir nennen das Zusammenspiel aus digital und telefonisch „digitel“. Von unserem Neugeschäft, was wir aktuell generieren, entfallen etwa 75 Prozent auf den Klassiker „Kunde geht in Filiale und schließt dort einen Kredit ab“, aber schon 25 Prozent entfallen auf andere Kanäle, insbesondere Digitalgeschäft plus Telefonberatung.

„Das Zusammenspiel aus digital und telefonisch hat große Zukunft.“

Auch mit Blick auf Klimawandel und Nachhaltigkeit hat sich der Anspruch der Kunden verändert und sich der Wunsch entwickelt, dass auch Finanzprodukte ihren Teil dazu beitragen. Wie wird die SKP diesem Bedarf gerecht?

Jan Welsch: Hier müssen wir zwei Seiten beleuchten. Wir als SKP schauen, was wir tun können, um zum Beispiel klimaneutral zu werden. Wir haben die Selbstverpflichtung der Sparkassen unterschrieben und da stehen eine ganze Reihe von Maßnahmen drin. Beispielsweise haben wir die genutzten Räume drastisch verkleinert und sind auf mobiles Arbeiten umgestiegen. Das war schon ein großer Schritt. Jetzt prüfen wir, wie wir unsere Dienstwagenflotte umstellen können. Wir hoffen auf bessere und bezahlbare Angebote in Richtung Elektromobilität.

Das zweite sind die Angebote für die Kunden. Unsere Kunden beschäftigen sich sehr stark mit Nachhaltigkeitsthemen. Dazu gehört auch das Einsparen von Energie und Emissionen. Vor allem das Thema Energiesparen ist durch die Inflation und durch die Knappheit infolge der Ukrainekrise in den Fokus gerückt. Und wenn man bedenkt, in welche Richtung die Politik agiert und an Anreizen und Vorschriften arbeitet, dann bedeutet das: Die Menschen in Deutschland – insbesondere Hausbesitzer und Vermieter – müssen in Zukunft große Anstrengungen unternehmen, um Energie und Heizkosten zu senken – also die Wohnkosten im Griff zu behalten.

Das, was an Maßnahmen rund um das energetische Wohnen kommt, erfordert Investitionen. Dafür brauchen die Kunden in der Regel auch finanzielle Unterstützung, denn das Geld haben die meisten nicht auf der hohen Kante. Diese Menschen brauchen einen Partner, der ihnen sagt, wie viel Sanierung und Modernisierung sie sich leisten können. Da wollen wir zur Stelle sein und die Kunden unterstützen. Das ist ein ganz wichtiges Thema, vielleicht sogar das Megathema des nächsten Jahrzehnts.

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„Energetische Sanierung erfordert Investitionen“

Welche Chancen sehen Sie mittelfristig für die SKP, um gemeinsam mit den Sparkassen zu wachsen?

Heinz-Günter Scheer: Wichtig ist, dass die Grundkonstruktion unseres Geschäftsmodells intakt ist. Unser Geschäftsmodell ist: Wir arbeiten zusammen mit den Sparkassen. Und die 370 Sparkassen in Deutschland tun das, was sie am besten können. Sie sind hervorragend positioniert in Bezug auf Kundenzugang, Marke, Vertrauen vor Ort – das ist ihr Fokus. Wir übernehmen die Dinge, die man sinnvollerweise besser einmal in Deutschland für alle Sparkassen macht: Risikomanagement, Kampagnensteuerung, telefonische Unterstützung usw. Diese Logik ist vollkommen intakt.

Wir sind aber auch unternehmerisch tätig, das hat sich bewährt. Das heißt, wenn wir investieren, gehen wir nicht mit dem Hut herum und sammeln Geld ein, sondern wir gehen selbst als Unternehmer in Vorleistung und investieren Geld. Das entlastet die Sparkassen vom Investitionsrisiko und sorgt gleichzeitig dafür, dass wir Dinge sehr schnell umsetzen können. Wenn Herr Welsch und ich uns beraten und der Meinung sind, „Mensch, da ist ein Thema“, dann investieren wir jetzt. Deshalb sind wir sehr anpassungsfähig und können schnell auf neue Dinge reagieren. Ich bin der Meinung, dass diese Logik des Geschäftsmodells richtig ist und auch in Zukunft richtig sein wird, egal was kommt.

Jan Welsch: Wenn wir das in drei Dimensionen antizipieren, dann wird deutlich, dass dieser Weg weiterhin sehr erfolgreich sein wird. Zum einen ist es so, wie erwähnt, dass sehr viele Sparkassenkunden ihre Kredite woanders haben. Diese gilt es zurückzuholen. Das ist die erste Wachstumsdimension: Mehr Anteil am Kreditgeschäft des einzelnen Kunden.

Zudem sind wir in den letzten Jahren durch sehr viele Kooperationen gewachsen. Auch hier liegt noch viel Arbeit vor uns. Wir haben zwar mehr als die Hälfte aller Sparkassen als vollwertige Kooperationspartner gewonnen, aber noch nicht alle. Wenn wir mit allen Sparkassen zusammenarbeiten würden, wäre das ein weiterer Wachstumsimpuls: noch mehr Fläche, noch mehr Einwohner, noch mehr Kunden. Die dritte Dimension ist, wie wir das Setup verändern, also welche neuen Produkte wir auf den Markt bringen. Das heißt, in Segmenten, in denen wir bisher nicht aktiv waren, können wir Wettbewerbern Geschäfte wegnehmen. Das eröffnet uns neue Chancen, um gemeinsam mit den Sparkassen zu wachsen.

Drei Dimensionen: Mehr am einzelnen Kunden, den Sparkassen zu mehr Kunden verhelfen und noch bessere Produkte. Bessere Produkte, die wir heute vielleicht noch nicht auf dem Markt haben, die aber genau die Bedürfnisse der Kunden von morgen treffen.

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„IT-Ressourcen sind entscheidend für den Erfolg der SKP“

Die SKP ist ein sehr technikgetriebenes Unternehmen. Was halten Sie von der These, dass Banken IT-Unternehmen werden müssen?

Jan Welsch: Wir sind eigentlich schon ein IT-Unternehmen. Das sehe ich immer daran, wie viel vom Budget unserer Verwaltungskosten in den IT-Sektor fließt. Das ist mit Abstand das größte Budget.

Heinz-Günter Scheer: So ist es. Wir sind sozusagen ein IT-Dienstleister mit Banklizenz. Der Engpassfaktor, wie schnell wir vorankommen, ist immer: Wie schnell bekommen wir die Dinge, die wir konzeptionell für richtig halten, tatsächlich umgesetzt?

Das bedeutet eigentlich immer, dass in der IT etwas passieren muss. Deswegen investieren wir sehr stark in diesen Bereich. Deshalb haben wir auch sehr viel Personal in diesem Bereich. Wir haben leistungsfähige Partner, wir haben die Finanz Informatik. Wir haben bei der Finanz Informatik eigene Ressourcen, auf die wir selbst zugreifen. Dort betreuen sehr viele Leute von morgens bis abends unsere Systeme und entwickeln sie weiter. Es ist ein Riesenthema, die entsprechenden Ressourcen zu finden, dieser Markt ist sehr umkämpft. Wir müssen schauen, dass wir die Leute gewinnen und halten. Wie gut uns das gelingt, wird entscheidend für den Erfolg der SKP in der Zukunft sein.

„Künstliche Intelligenz kann dann viel leisten, wenn sie viele Informationen hat.“

Welche Rolle spielt dabei künstliche Intelligenz? Sehen Sie eher Chancen oder Risiken?

Heinz-Günter Scheer: Für uns sind das Chancen. Künstliche Intelligenz kann immer dann viel leisten, wenn sie intelligent ist, das heißt, wenn sie viele Informationen hat, die andere in dieser Form vielleicht nicht haben. Die Sparkassen haben den großen Vorteil, dass ihnen sehr viele Menschen vertrauen und Informationen zur Verfügung stellen. Auf Basis dieser Informationen kann man mit künstlicher Intelligenz sehr viel anfangen. Deswegen haben wir hier einen strategischen Vorteil – wenn wir es in Zukunft geschickt anstellen. Unabhängig davon wird die künstliche Intelligenz sicherlich eines der Hauptschlachtfelder der Zukunft sein.

In welchen Bereichen setzt die SKP schon künstliche Intelligenz ein?

Heinz-Günter Scheer: Ein typischer Anwendungsfall für künstliche Intelligenz sind Kreditentscheidungsprozesse. Ganz konkret haben wir Zugriff auf sehr viele Daten, wenn der Kunde bei uns einen Kreditantrag stellt und gleichzeitig ein Gehaltskonto bei der Sparkasse hat. Der Kunde stimmt bei der Antragstellung zu: „Ja, ich möchte, dass S-Kreditpartner auch die Informationen aus dem Konto inklusive der Umsatzdaten einsehen und verwerten darf.“

Das kann kein Mensch machen, das ist eine Frage von Millisekunden. Wir entwickeln Algorithmen, um aus diesen Daten möglichst genaue Prognosen über die Bonität der Antragsteller abzuleiten. Das ist gut für die Kunden, weil die Kreditentscheidung sehr schnell fällt. Wir benötigen auch keine Nachweise, die Leute müssen uns keine Gehaltsabrechnungen zeigen oder andere Bedingungen erfüllen. Das ist auch gut für uns, weil es weniger Aufwand bedeutet. Die Kreditprüfung läuft im Hintergrund, es werden nur Bits und Bytes bewegt. Das bedeutet geringere variable Kosten und immer präzisere, passgenauere Entscheidungen.

„Wir sind in gewisser Weise ein IT-Dienstleister mit einer Bank-Lizenz.“

Heinz-Günter Scheer

Nutzen Sie künstliche Intelligenz im Arbeitsalltag?

Heinz-Günter Scheer: Ich nicht. Ich habe noch keinen Sprachroboter eingesetzt, um zu sehen, ob wir damit das Management ersetzen können, wenn bestimmte Fragen auftauchen.

Jan Welsch: Es macht schon Spaß. ChatGPT ist ja wie eine Zwiebel, bei der man sich von der obersten Schicht Frage für Frage zum Kern vorarbeitet – sehr spannend. Ich bin Nutzer von Open AI, da bin ich registriert. Ich kann mir gut vorstellen, dass, wenn wir bei Version 4.0 sind, der Dienst in noch mehr Unternehmen Einzug hält. Da kommen ganz neue Entwicklungen auf uns zu, und da muss man dabei sein.

Apropos Entwicklungen: Was denken Sie, wie die Welt in der Sparkassen-Gruppe und der SKP in 10 Jahren aussieht?

Jan Welsch: Wir werden viel digitaler. Die Erfahrungen, die wir rund um Corona gesammelt haben, und die digitalen Entwicklungen, die sich daraus ergeben haben, werden noch mehr Einzug in die Sparkassenkundschaft halten. Und da die Kundinnen und Kunden viel mehr digitale Services nutzen, mit oder ohne Telefon, mit oder ohne ChatGPT, und wir diese Entwicklung mit vorantreiben und unterstützen, glaube ich, dass sehr viele Kunden auch weiterhin die Angebote der Sparkassen in Anspruch nehmen werden. Wir als SKP stellen im Hintergrund die Werkzeuge dafür zur Verfügung.

Trotz aller Krisen – alles in allem blicken Sie positiv in die Zukunft, richtig?

Heinz-Günter Scheer: Ja. Die Zugehörigkeit zur Sparkassen-Finanzgruppe ist für uns entscheidend. Ich bin davon überzeugt, dass das Sparkassenmodell auch in Zukunft tragfähig sein wird. Es gibt zwar immer wieder Fragen wie: „Wie soll das denn funktionieren?“ oder „Das müsste doch viel besser funktionieren“ und so weiter. Aus meiner Sicht ist die Struktur, die wir jetzt haben, sehr anpassungsfähig und entspricht auch den Kundenbedürfnissen eines großen Teils der Menschen, die Bankdienstleistungen in Anspruch nehmen wollen. Die sagen: „Mensch, hier habe ich meine Sparkasse und hier entscheiden die Leute vor Ort und nicht eine ferne Zentrale.“

Gleichzeitig unterstützen wir diese Sparkassen im Hintergrund, indem wir Dinge zur Verfügung stellen, die jede Sparkasse für sich nicht so effizient leisten kann. Ich finde dieses Modell sehr charmant und glaube, dass es auf jeden Fall in Zukunft eine Rolle spielen wird.

Herr Welsch, Herr Scheer: Vielen Dank für das Gespräch.